Gabriel Jaraba
¿Habrá un antes y un después en el negocio de los periódicos y el periodismo tras la adquisición de 'The Washington Post' por Jeff Bezos? ¿Será el creador de Amazon un enterrador del modelo tradicional de prensa de referencia, influyente en los círculos de poder y creador de opinión pública? Si hemos de creer a quienes dicen pestes de Amazon –Antonio Muñoz Molina en 'Babelia' el pasado sábado, sin ir más lejos– el megaportal que vende de todo es uno de los responsables de la muerte del libro y las librerías (aunque se venden y se leen más libros que nunca, o sea que el problema hay que buscarlo en otra parte que no sea este modelo de distribución masiva). Pero Amazon no produce contenidos sino que los comercializa, de modo que habrá que ver si Bezos aplica su saber hacer a un campo de negocio inédito para él.
Los retos descomunales y desconocidos no le son, sin embargo, extraños. Amazonman fundó en el año 2000 la empresa Blue Origin, destinada al desarrollo de los viajes espaciales, adquiriendo además unos vastos terrenos en Texas donde establecer una base de lanzamiento de cohetes. Una muestra de que todavía queda alguien que cree en que la odisea del espacio sigue siendo la gran epopeya pendiente, basada en la confianza en que el futuro merece la expansión de las cualidades del género humano. Otro proyecto en marcha es la construcción, en un laboratorio situado en el interior de una montaña tejana, de un reloj capaz de funcionar 10.000 años. Del autor de tales emprendimientos no puede decirse que sea alguien que no considere las cosas a largo plazo.Y no puede decirse que se trate de caprichos de Tío Gilito, pues el alcance de la idea no apunta al turismo espacial sino a tomar el relevo de una misión de la humanidad que los países democráticos abandonaron al mismo tiempo que su confianza en el progreso y el humanismo.
Si la llegada al negocio de la prensa diaria de alguien que hace proyectos a cien siglos vista no abre una nueva perspectiva al sector, entonces está todo perdido. José Sanclemente, escritor, editor y consultor en medios (y una mente clarividente en el negocio de la prensa diaria) se pregunta “¿Qué esta pasando para que en tan poco tiempo el 'Boston Globe', la revista 'Newsweek' y ahora el 'Washington Post', entre otros, cambien de manos y a unos precios prácticamente de derribo?”. La respuesta es que el modelo tradicional de estas publicaciones está obsoleto. Pero atención: el modelo no significa el concepto, el diseño, el contenido de los periódicos, sino otra cosa: las relaciones con los lectores, la rentabilización del producto, la experiencia de su disfrute, las prioridades en a quién se considera cliente (¿al lector o al anunciante?) y las prioridades en el sentido de la orientación de la información (¿a los círculos dirigentes o a la mayoría de la población?). Creo que la obsolescencia de los periódicos no equivale a la del papel, pues la enorme mayoría de los websites de los diarios padecen una obsolescencia mayor que la edición impresa. No es el soporte, ni siquiera el negocio: es lo que se ofrece, a quien se ofrece y qué significado tiene esa oferta para el receptor.
Los grandes diarios están en venta porque sus cabeceras valen cada vez menos. Y eso ocurre porque el valor está en función de los atributos que el público les asigna. El gran cambio en la cultura de los periódicos ha sido que el público ha dejado de tener en alta consideración las cabeceras y su valor añadido en términos de credibilidad y de identificación con los supuestos valores informativos, periodísticos y cívicos que representan. Pagan ahora el precio que supuso el que otrora los grandes diarios se aliasen con unas élites de las que el público actual no sólo se siente desapegado sino de las que desconfía profundamente. El valor no sólo es inherente a la información –contenidos– concreta que el periódico vende, sino, y por encima de todo, la vinculación de esa información con los intereses de los lectores. De esto cuelga toda la crisis de la prensa convencional, y solamente de esto.
Los valores que Jeff Bezos ha puesto en pie con Amazon pueden, pues, ser muy importantes en una hipotética reorientación de 'The Washington Post' y su posible repercusión en el negocio de la prensa diaria:
Primero: considerar las cosas a largo plazo. Amazon esperó nueve años a repartir beneficios, utilizando ese periodo para perfeccionar y consolidar la empresa. A Bezos no se le escapa que va a tener que cabalgar la cresta del Big Kahuna cuando llegue el momento decisivo de la transformación de los periódicos en otra cosa, y tiene que orientar este nuevo negocio para liderar el gran cambio en el gran momento, si no, la operación no tiene sentido.
Segundo: obsesión por centrarse en el cliente y en su experiencia de compra. Se diga lo que se diga, comprar en Amazon es estar atendido mejor que en una compra realizada físicamente. El éxito de la gran empresa de ventas se debe a que ha batido en todos los frentes el servicio que cualquier librería física puede dar, y ese centramiento en el cliente ha sido llevado al resto de productos (dos tercios del total de los productos que vende son artículos distintos de los libros).
Tercero: implicación en la invención constante. El negocio de Amazon no es ahogar a las pequeñas empresas sino crear elementos que permitan reforzar la eficacia en la visibilidad de la oferta, en el seguimiento de los gustos del cliente y en la rapidez y seguridad de las entregas.
Aplicados a un periódico, estos valores implican centrarse en el lector como cliente, definiendo un servicio (los contenidos y la experiencia de su uso) en función de él y no de otros agentes. Inventar nuevos modos de hacer más estrecha la vinculación entre los contenidos, sus formas de servicio y las necesidades que condicionan su uso. Tener la paciencia suficiente para implementar los nuevos elementos durante un tiempo lo suficientemente largo como para que se produzcan y se consoliden, sin impaciencias para obtener beneficios inmediatos y esperando a ver qué nuevas formas toma el entorno de las fuentes de ingresos.
Hay que tener en cuenta que Amazon se ha introducido en el nuevo mercado de las tabletas con su Kindle, que se alinea junto a iPad, Galaxy y Samsung entre las cuatro mejores, y es la única de estas compañías que vende contenidos a través de ellas. Amazon sabe que el actual negocio digital no reside en la tecnología sino en los contenidos. La combinación de su éxito en la distribución de contenidos en nuevos entornos a partir de una cuidadísima consideración de la experiencia de oferta, venta y recepción indica un camino posible que otros posibles agentes emprendedores no tienen, al menos por lo que respecta a escenarios de futuro.
Así pues, a Jeff Bezos no le importa la obsolescencia de la cabecera que compra sino la aplicación a ella de su potencial renovador marcado por el éxito de las tres virtudes de Amazon. Esto, combinado con el remanente de prestigio de este gran diario de referencia, podría indicar la apertura de un camino. Lo que es harina de otro costal es que los editores convencionales estén en condiciones de seguir por él. La prueba de que no es que no dudan en deshacerse de sus medios.
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